Businessmodel Innovatie. Veel bedrijven lieten de afgelopen jaren de kansen liggen om zich te vernieuwen. Ze waren te veel op zichzelf gericht en te weinig bezig met de veranderingen om hen heen. Vaak is het euvel geen onwil, maar een conservatief denken dat hardnekkig heerst.
“Leuk hoor, dat innoveren, maar:
… we doen het al jaren zo. Moet het nu ineens anders?
…we zijn toch groot geworden met [PRODUCT X / CONCEPT Y / DIENST Z]? Waarom zouden we daar vanaf wijken?
…onze klanten willen geen veranderingen aan ons product. Waarom risico lopen en het anders gaan doen?”
Nostalgie als strategie
Organisatieonderzoekers C.K. Prahalad en R.A. Bettis noemen dit fenomeen de dominante logica. Het is wat een organisatie zelf beschouwt als datgene dat hun succes tot dan toe heeft bepaald. Voor Kodak was dat het rotsvaste geloof dat consumenten hun foto’s afgedrukt wilden hebben, ook in een tijd dat de digitale mogelijkheden steeds beter werden. Topmanagers bij Nokia hadden een te optimistische kijk op de technologische capaciteiten van de organisatie en verwaarloosden langetermijninvesteringen in innovatieontwikkeling.
Accepteer weerstand
Nostalgie is een beroerde strategie voor vernieuwing. Nostalgie leidt tot tunnelvisie. Alles wat niet in deze tunnel past wordt aan de kant geschoven. Gelukkig blijft niet elke organisatie hangen in nostalgie. Uit onderzoek blijkt dat CEO’s die tussen de 3 en 12 jaar aan het roer staan, het meest bereid zijn een bestaand businessmodel te innoveren. Deze CEO’s tonen de bereidheid om desnoods hun kroonjuwelen van de hand te doen. Dat kan natuur- lijk op weerstand stuiten in de organisatie. Het is utopisch om te denken dat innovatie van begin af aan op 100% draagvlak kan rekenen binnen de organisatie.
Innovators en early adopters
Ons advies: accepteer de weerstand en ga aan de slag met de collega’s die wèl mee willen bewegen. Medewerkers van een organisatie beschouwen wij als interne klanten van een (op handen zijnde) innovatie of verandering. Wij geloven erin dat ook binnen organisaties de Adoptiecurve van Rogers geldt, waarmee in de marketing consumentengedrag vaak wordt verklaard. Rogers onderscheidt vijf stadia, waarin vijf verschillende groepen worden onderscheiden die een nieuwe product of idee accepteren.
Stel, er komt een nieuwe iPhone uit. De eerste 2,5% kopers vormt het groepje ‘Innovators’. Dit zijn de blinde volgers die in een slaapzak voor de deur van de Apple Store liggen. De groep erna (13,5%) zijn de ‘Early Adopters’. Die zijn er ook snel bij, maar kijken eerst de kat uit de boom. Als het innovatieteam de innovators en early adopters in de organisatie voor zich weet te winnen en met hen snel eerste successen boekt, dan zal de rest inzien dat de innovatie waarde heeft en snel aanhaken.
Deze blog is geschreven door gastauteur Ivo Duchateau van DBE.
Businessmodel Innovatie. Veel bedrijven laten kansen liggen om zich te vernieuwen. Ze zijn te veel op zichzelf gericht. En jij?
